與危機賽跑的安踏:需要方法更需要速度 看腳下更要看未來

時間:2020-05-22 22:14:37   來源 網絡   作者:網絡

在種草平臺上,有用戶這樣評價安踏的一款運動鞋:這個配色絕了,又奶又清新,安踏這是挖到了哪位神仙設計師?鞋尾和鞋底的設計太中國風了。翻看同類種草帖,發現詢問安踏設計師是何許人也的用戶很多。評論看下來的感受是:消費者心目中的安踏變了。


事實上,曾在美國舊金山引起千人排隊搶購的克萊·湯普森戰靴KT3系列跑鞋,再到KT4、KT5,背后都離不開安踏重金聘請的資深設計師:羅比·福勒(Robbie Fuller)。羅比·福勒,球鞋界響當當的名字,2016年,由阿迪達斯轉投加盟安踏,擔任鞋類創意總監。

產品設計推陳出新,品牌形象也正在挑剔的消費者心目中發生變化,這背后安踏潛修的功力是什么?與疫情危機賽跑的安踏,如何跑出國產鞋服品牌的樣本?

復盤能夠給出答案。

方法

當潮水退去時,你才知道誰在裸泳。

5月10日,在“第三屆中國品牌發展論壇”上,安踏集團副總裁李玲發表演講時指出,消費者的需求和行為在疫情下被重新定義,其對品質、價格及品牌價值的消費習慣發生了全新改變。這給安踏帶來很多思考,加速了安踏的轉型升級。

于安踏而言,危機不是一地雞毛的毀滅者,危機是轉型蛻變的助推者。安踏在回復經濟觀察報采訪時指出,此次疫情中,安踏所有人思考最多的是如何接近消費者。消費者確實產生了新的需求,包括在品質、價格、數字化方面,這加速了我們的轉型升級。

“安踏集團看到非常多的變化,其實變化是遲早要來的,包括數字化的腳步,這應該是全行業即便是沒有疫情也在推進的一個方向?!卑蔡し矫姹硎?,此次全集團拿出了非常多的精力去進行深度變革,是提前迎接五年之后才會面對的新挑戰,包括成本控制、商品價值、數字化轉型、組織效率甚至是品牌健康度等等。

如果全行業都面臨的是一場浩浩蕩蕩的數字化躍遷,但熱鬧的背后,總能看到些許不同,有的是被時代推著往前走,有的是審慎的主動出擊。

安踏表示,很多人認為今年保生存是第一件大事,但是對于一個集團化的公司,我們面對這樣一場疫情的時候,思考的是有哪些是要變的,有哪些是要堅持不變的?!伴L期主義是我們一直在推崇的理念,包括以消費者價值為導向的使命愿景,集團創建的核心競爭力,與合作伙伴、經銷商伙伴、供應鏈體系共生共贏,這些是不會改變的?!?/p>

不變的理念指引在前,變化則要體現在業務開展的方方面面。

首先,數字化平臺的支撐建設是關鍵一環。安踏方面表示,由IBM為安踏集團設計與部署的新一代SAP數字化平臺全面上線,實現從品牌銷售、生產管理、供應鏈、物流到集團財務的一體化管理,這也是全球鞋服行業率先全面部署SAP S/4HANA 平臺的標桿項目。

據介紹,新一代的SAP平臺,通過品牌銷售、供應鏈與鞋、服生產信息整合,使產銷之間對交期的協同更高效、更智能化,幫助安踏系統效率提升了80%以上。

另外,新平臺從設計之初考慮商品企劃、訂貨、供應鏈的波段變革,以便能更精準支持終端零售。比如安踏兒童從原來按照4個時間波段供貨,到現在按照不同品類、不同區域、不同年齡段等各種因素科學制定 8~12 個波段。

最后,流傳生成的各項數據指標,能夠為決策提供智能化的富礦。安踏表示,IBM幫助安踏梳理了涉及多品牌商品、不同渠道、不同客戶和供應商、財務科目和利潤中心等各種數據標準,在流程貫通的基礎上推動了零售端、供應端、工廠端、財務端信息的數據連通與整合,形成企業級數據后臺,實現了集團業務財務一體化管理。

速度

空有方法論,沒有快速響應的機制護航,跑不過危機發展速度的話,“大象”也會轟然倒塌。

據悉,安踏集團在1月25日便快速啟動了從線下向線上轉移的系統性研發,用了不到10天的時間,使四十二家網店紛紛在全國各地開起。并且,數據顯示,1至3月,安踏集團電商業務超額完成預期目標,實現超過50%的快速增長。

擁有13000家門店的“大象”安踏如何跑贏危機?

安踏介紹,首先,開啟“全員零售”新模式。據悉,自1月底的疫情初始,安踏便在行業中率先開啟了從高管到普通員工,由銷售到后臺支持團隊全民參與的“全員零售”銷售模式,鼓勵員工開微商微店、網絡直播、社群營銷等等新的嘗試。截至目前,近6萬名由員工及經銷商合作伙伴擔任的“店小二”每天時時在線,由“店小二們”創造的新增流水每日可達1000多萬。

二是向內求,盤活積累的2.5億消費者、各品牌總計近7000萬會員的大數據資產。一方面為消費者提供定向推送服務,確保產品質量、服務不打折,拉動業務快速增長,另一方面物流提供7x24小時的服務,協助各品牌將線下商品按規劃、有步驟、分階段地轉為線上商品銷售。

三是發揮柔性供應鏈優勢。因為銷售端需求的大幅調整,安踏聯動供應商體系,綜合廣大供應商工廠的產能、員工返崗等情況,調整訂單的分配。據安踏透露,今年,安踏集團還將繼續投入近2億元,實施集團數字化轉型和平臺建設。

國潮背后

當熱衷發聲、個性鮮明的“后浪”成為消費者,試圖用一波又一波的“回憶殺”聯名款撩撥年輕人的老牌企業不勝枚舉。

但安踏指出,在見怪不怪的互聯網時代,尤其是聯名泛濫的2020年,創新和噱頭變得越來越難出圈。品牌必須要面對與克服的是簡單疊加帶來的消費者感知層面的空虛和無力。

安踏認為跨界最本質也最核心的點是:實現產品創新+制造社交話題。品牌要通過產品彼此加成,增強消費者的購買欲望,不同品牌間疊加帶來的溢價感是產品維持話題新鮮度的關鍵,這對于跨界合作極具參考意義。

安踏認為,中國年輕一代消費者也依然正在經歷強烈消費主義的洗禮。與90后、95后愿意不惜負債累累也要買奢侈品不同,00后更加理性。這也注定品牌不可能用一種通用方式去打動新一代的年輕人,而中國特殊的網絡環境和社交媒體生態恰恰又制造了最為復雜的傳播環境。

“營銷已經不是一個點子、一個創意就能成就一波campaign、一個產品甚至一個品牌了。要想打動消費者,需要把大創意放進規?;倪M程中,從點到面,俘獲人心?!卑蔡は蚪洕^察報這樣分析到。

在安踏看來,競爭慘烈的運動圈,時尚被賦予了特殊的意義和期待,它成為眾多運動品牌出圈的利器所在。但在消費者自身驅動的00后世界,引領時尚只是第一步,產品創新為王、尋求價值共鳴、營銷打動人心則是永遠不變的法則。

今年,安踏以近340億元、同比增長40%的營收交出成績單,如果用一句話總結安踏作為老字號鞋服品牌實現六年高增長的秘訣,那么“單聚焦、多品牌、全渠道”九字或能成為答案。

安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠指出,“一路走來,我們堅持做實體,做好每一雙運動鞋,做好每一件運動服,目前依然做得挺好?!?/p>

經濟的復蘇也同樣需要腳踏實地,安踏集團認為,除了“復工”和“復產,” 更要“復市?!?同時作為全國人大代表的丁世忠亦提出,“今年,我建議國家采取積極措施擴大內需消費市場,給低于一定收入標準的中低收入群體發放消費券;同時加大對中小企業減稅降費的力度,保障就業市場的穩定,從供需兩端刺激商業消費的回升?!?/p>

據悉,2020年,安踏集團全球化將全面開啟?!白鍪?,看腳下也必須見未來,未來我們必須站在全球看發展。安踏不僅要做中國品牌,更要成為一家世界級的品牌?!卑蔡び羞@樣全球化的野心和愿景。

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